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Google模式:挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯[心得分享]

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圖片來源: 博客來

作者: Eric Schmidt
出版時間:2014/09/23 (Amazon)

《Google模式:挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯》的作者艾力克‧施密特, 強納森‧羅森柏格指出:

「在網際網路世紀,各方競逐最有價值的人才是"智慧創作者"。

Google 模式上市之後,各大網路平台及報章雜誌都熱烈的報導相關內容,裡面揭露了Google稱霸網路10年來,所使用的管理方法。談到這裡,不得不對Google大神又多敬佩萬分。

在這本書中,主要說明Google的企業法則,來進行團隊管理,因此,相當推薦購買這本書來看。

以下是對於這本書的心得分享:

智慧創作者 vs 知識型工作者

管理大師 彼得.杜拉克 認為在各領域中最重要的人才屬於"知識型工作者",你可以把他們稱為專才(專通於某領域的人才),這些知識型工作者擁有該領域中的深度專業,並且專注於解決該領域的問題。

Google模式>>則提到,在實際管理企業的過程中,每件事情都變化得非常迅速,因此,"知識型工作者"對他們而言,已經是過去。

現在他們提倡在Google內部需要的是"智慧型創作者",也就是所謂的通才。

這類型的人除了具有某領域的專業技能,還必須具有迅速決策能力、創造力、靈敏的商業嗅覺,更重要的是要懷有夢想,充滿好奇心與批判心。

也許我們會認為這種人實際上相當稀少,但是Google就是有辦法找到,然後建立這套制度在培養出更多這樣的人。這也是為什麼他們非常強調這類型的人,也就是說,智慧創作者就是Google企業的祕密武器!

註記: 彼得.杜拉克著作中的思想精粹,仍非常值得參考

別聽河馬的意見


圖片來源: https://twitter.com/jjrosenberg

首先,很有趣的是,他們將那些最高階管理人稱為河馬(Hippo),原因是河馬很領域性非常強,只要有入侵者越界,就會被他們兇殘的撕成兩半(我原本以為,河馬是指讓人打哈欠... 誤)。

這"朕即天下"類型的高階管理人,只默許其他人遵從他的決策,對上不對下,慢慢地就會產生一道斷層,阻礙企業的創新及發展。因此,在Google內部非常不歡迎這種河馬。智慧創造者往往都不怕提出異議,因為一個企業若只有一個聲音,那就代表制度上的決策已經發生問題。

真希望台灣也能趕快跟進...。

7的法則,自由度更多

Lucky 7~這個具有魔法般吸引力的數字,Google則是應用在人員管理上,意思是,每位經理人底下至少會安排"7"個直系部屬。

請注意,他說的是"至少"。

在多數企業中,一位經理人管理的直系部屬通常不會超過7個。目的是希望管理階層能完整地掌握部屬一切進度。當然,原因也可能在於節省成本。

Google推出這樣的數字,主要是希望能讓組織更佳的扁平化,讓經理人減少監督,增加員工的自由空間。因為他們相信,這樣的方式會更加激勵部屬的創造力。另一方面,也因為部屬的人數較多(通常會到15~20個),也會自然而然的讓經理人退步,減少事必躬親的情況。

「兩個披薩」原則


圖片來源:www.currencyfundgroup.com

在執行專案期間,Google模式採用了馬遜創辦人貝佐斯所提出的「兩個披薩」原則(Two Pizza Rule)。他認為,在開會時,成員的人數必須控制在少於兩個披薩的份量,用意在於,希望來參與會議的都是對的人,讓議程思維能更加清晰。

此外,披薩的概念還衍伸出,開會室的桌子應該要採用圓桌,讓團體能更有向心力。

別只聽顧客的

福特創辦人亨利‧福特曾說:「要是我聽顧客的,我當初大概會去尋找腳程更快的馬。」。這意思應該是在影射,顧客眼中,通常專注在於俗又大碗的東西,一直砍一直砍~..,再加上殘酷的市場競爭,讓傾聽顧客的話,變成簡單又快速的毒藥。

當一個企業想保有競爭力,就必須戒除這樣的習慣,不要思考現在顧客的想法,而是要著重於"顧客未來需要的是甚麼"

當創造出突破性的商品,才能使客戶驚豔,讓商品成為主流。

創造快速成長的平台


圖片來源:business2community

Google的商品中,Youtube、Adroid、Google+等,都是免費讓使用者自由分享的開放性平台。

這些快速成長的平台,普遍都符合"共享經濟"概念。藉由鼓勵消費者創造的方式,讓資訊交流的更加迅速。

也因為這樣,才讓Google能在網路中展露頭角。

羊群效應


圖片來源: everystepinmyeverydaylife

羊群的分布通常都很鬆散、凌亂。但只要其中一頭羊動起來,其他羊群就會盲目的跟著他後面走。

在經濟學模式當中,羊群效應主要用來描述跟風、從眾的心理效應。如果從企業的角度觀察,如果有一隻帶頭的羊(主管),如果走向大野狼的方向,其他羊群就會跟著模仿。

在Google企業中,人才佔有相當重要的地位,因此在招募過程中,他們相信A咖人才會吸引A咖的人才加入團隊。如果是B咖,則不但會吸引B咖人才,還可能會招引C咖人才。

對於他們A咖的定位,主要都鎖定在"智慧型創作者",就像艾力克‧施密特, 強納森‧羅森柏格指出:「職缺急迫性沒有重要到可以對人才素質讓步。速度與素質之間難免有取捨,但素質至上。」

70/20/10的資源分配法則

Google創始人之一 - 布林,在2002的某天下午檢視「最重要的100 項計劃」表單,為了有效分配,而隨手將計拆成三大類別:

  1. 大約70%的計畫和核心的搜尋事業與搜尋廣告有關
  2. 大約20%的計畫和已經初步成功的新產品有關
  3. 大約10%的計畫涉及全新的東西

經由70/20/10 的分配方式,可以維持核心優勢,讓具有潛力的商品也能繼續進行,並且保留一點空間來進行瘋狂的試驗。

從Google Glasses、無人駕駛車、機器人..等創新概念,就可以證實這樣的分配並不會減損創新力。也就是說,10%的資源雖然不多,但還算夠用。

至於單元中提到鼓勵說Yes,實際上並不容易辦到(我相信,聽到一個愚蠢的建議,說Yes應該會很想死)。

直接Say NO,會讓人感覺心裡被插上一把刀,因此,從避免說No做起,應該會比較切合實際。

20%的時間計畫


圖片來源: ctgoodjobs

在工作分配比例中,Google 給予工程師20%的自由研究時間,讓工程師可以在這段時間進行創造思考。

他們相信,給予10%自由思考的時間,可以讓思考的格局放大十倍。讓他們的工程師能有時間彌補新技術,思考創意,以突破現有狀態。

20%的時間計畫實施至今,已經成功開發出許多出色的平台,其中包含 Google Now、Google新聞...(當然夭折的也不在少數,但這並不影響,因為獲得的已經遠超過失去的部分)

面試只要30分鐘

Google 經過多事的面試數據分析結果,得出了30分鐘原則( 果然是搞大數據的 ),主要的面試原則為:

  1. 面試官一定要是優秀的人員
  2. 在30分鐘內就要決定是否錄取
  3. 如果對於應徵者有興趣,可以安排另一次面試或者調整面試時間
  4. 對同一位應徵者不能超過4次面試
  5. 用1~4分作為評分標準,並且鼓勵面試官給出明確分數,避免打出3分的保守分數(所以說,多數只會出現1,2,4分的情況)

不想解雇員工,一開始就別錄取他

前面提到,他們相當重視羊群效應,因此在面試過程中會盡量避免錄取表現不好的應徵者。

最好的方法就是一開始就不要錄取他們。寧願錯殺一百,也不要放過一個,避免後續還要傷腦筋來面對這些人。

附註:
Google 人才招募守則:
招募比你更聰明,更有見識的人;別招募你無法從他們身上學習或不會挑戰你的人。
招募會對我們的產品和文化提高價值的人;別招募無法在這兩方面做出好貢獻的人。
招募能夠把事情搞定的人;別招募只想著問題的人。
招募熱心、會自我激勵、有熱忱的人;別招募只想要一份工作的人。
招募能夠鼓舞其他人,和其他人良好共事的人;別招募偏好獨自工作的人。
招募能隨著團隊和公司一起成長的人;別招募只有狹隘技能或興趣的人。
招募多才多藝、有特殊興趣和才能的人;別招募只為工作而活的人。
招募有道德、能坦誠溝通的人;別招募愛玩弄政治權術的人。
只錄用優異的應徵者;不優異的人絕不錄用。

如何規劃職業生涯

Google希望員工都能仔細思考職業生涯,並且以五年為一個指標,讓他們能將職業生涯的內容描述出來。希望在哪裡工作,工作內容是甚麼,從中預計獲利多少。

其實這樣的作法,可能會有所爭議,因為計畫總是趕不上變化,例如馬雲就曾說,他從來都不會去計劃,而是用行動來證明這件事情。而賈伯斯也曾有類似的說法,認為只要知道自己喜歡甚麼,然後去做,其他計畫都會如同虛設。

或許,Google的用意只是想了解員工是否對於未來具有憧憬。至於做不做得到,那又是另一回事了。

讓員工有高度互動

最後這點,也是讓我最心動的原則。Google注重員工之間能頻繁的互動,藉由交流的過程來引起更多的討論時間,同時也能增加同儕間的情誼。重點是,辦公室雜亂也沒關係(笑)。


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